鞋業(yè)品牌商與代理商的破冰之路(lù)

在本世紀初，如果你要問國(guó)内鞋服品牌商“誰是***可愛的人?”，答案多(duō)半會(huì)是“代理商!”;如果現在問他們“代理商如何?”，答案可能(néng)是“***可恨的人!”。

看(kàn)官要問了：難道品牌商如此心猿意馬、薄情寡義?

非也非也!品牌商一(yī)直視代理商如“一(yī)個(gè)戰壕的弟(dì)兄”。

那品牌商與代理商又(yòu)是如何“因愛生(shēng)恨”的呢(ne)?

品牌商與代理商的愛恨情仇

“全球***大的市(shì)場在中國(guó)”，這句話适合很多(duō)行業(yè)，當然也包括鞋服行業(yè)。中國(guó)鞋服市(shì)場之大，不僅指的是需求量和購買力，更包含了960萬平方公裡(lǐ)的遼闊疆域。

正所謂“不謀全局者，不足謀一(yī)隅”。在這樣龐大的一(yī)個(gè)市(shì)場面前，和GDP逐年(nián)飙升的經濟背景下(xià)，許多(duō)有著(zhe)先知先覺的鞋服廠商在世紀初集體轉型，由原來的 “坐地批發”改為(wèi)“品牌特許”，恨不得一(yī)夜之間把品牌大旗插遍全國(guó)。可恨的是有限的人力、财力、管理力在遼闊的市(shì)場疆域面前捉襟見(jiàn)肘。依靠企業(yè)自(zì)身的資源，想讓銷售陣地快速遍布960萬平方公裡(lǐ)，幾乎是種奢望。

借雞生(shēng)蛋!中國(guó)人早在幾千年(nián)前就(jiù)已經谙熟“資源整合”的奧妙，對新世紀的商人來說就(jiù)更不陌生(shēng)。央視廣告、明星代言、區域巡展、廣泛招商，許多(duō)鞋服企業(yè)在世紀初把“打土(tǔ)豪、分田地”的革命策略發揮到(dào)了***。

随著(zhe)品牌商的一(yī)路(lù)搖旗呐喊，代理商走進了品牌商的戰營。

在一(yī)番“互訴衷腸”、“相(xiàng)見(jiàn)恨晚”之後，代理商接過品牌大旗，憑借現成的資源和本土(tǔ)優勢，創立“品牌根據地”，一(yī)路(lù)拼殺，開(kāi)疆拓域，建立一(yī)個(gè)個(gè)“品牌解放(fàng)區”和銷售“陣地”。正是在這一(yī)背景下(xià)，才會(huì)有每年(nián)銷量數倍增長(cháng)的傳奇企業(yè)層出不窮，也無怪乎在世紀初的若幹年(nián)間國(guó)内奇迹般地冒出數千個(gè)鞋服品牌。毋庸置疑，正是在代理商們浴血奮戰的推動下(xià)，許多(duō)企業(yè)的品牌王國(guó)才得以迅速建立。品牌商借助代理商的資源和奮鬥，快速實現了“君臨天下(xià)”的夢想，因此，評價代理商這“一(yī)個(gè)戰壕的弟(dì)兄”，言之為(wèi)“***可愛的人”實不為(wèi)過。

當然，代理商在“開(kāi)國(guó)時代”的顯赫功勳也并非沒有回報(bào)。在商言商，虧本的買賣可沒人做。代理商在成就(jiù)品牌商的同時，也成就(jiù)了自(zì)己“封疆大吏”的富貴理想。同樣的招術(shù)，代理商扯著(zhe)品牌商的大旗招納加盟商，“分田到(dào)戶、責任承包”，網點、銷量沖上(shàng)去，白(bái)花花的銀(yín)子流進來。許多(duō)代理商在那幾年(nián)都快速邁進了有車有房的中産階級行列。

然而，雖然根據地、解放(fàng)區建起來了，但競争從(cóng)來就(jiù)沒有停歇過，而且血雨腥風，愈來愈猛!草(cǎo)草(cǎo)建立的銷售陣地有數量沒質量，“決勝終端”叫得響，可憐難求“諸葛亮”!雖然品牌商的區域經理偶或光(guāng)顧，但往往隻是“走馬觀花、蜻蜓點水(shuǐ)”，沒能(néng)給終端帶來實質性的改良;許多(duō)加盟商面對萎靡的銷售業(yè)績一(yī)籌莫展，常常感歎“上(shàng)了代理商的賊船(chuán)”;同時，品牌商的欲望溝壑遠(yuǎn)沒有填滿。巨大的市(shì)場潛力仍激勵著(zhe)品牌商蓬勃的發展激情??胡蘿蔔+大棒，指标年(nián)年(nián)漲!指标完不成，難免“朝堂失寵”，遭受品牌商的諸多(duō)指責。因此，代理商還(hái)沒怎麽來得及享受“王侯之福”，就(jiù)已受上(shàng)“夾闆”之氣!可這“夾闆氣”受的也的确有點冤：許多(duō)代理商并不是不想發展、不願進步，而實在是缺少經驗和方法??打江山容易管江山難呐!“業(yè)務管理眉毛短，指标任務頭發長(cháng)”，“庫存随指标飛(fēi)漲，費(fèi)用共欠款綿長(cháng)”。面對複雜(zá)殘酷的行業(yè)競争，代理商期盼品牌商的業(yè)務幫扶望眼欲穿，品牌商的終端支援往往如貨品一(yī)樣姗姗來遲!一(yī)來二往，來來往往，雙方的情感被透支、怨恨在滋長(cháng)……

同樣，在品牌商的角度，偌大的市(shì)場面前必須采取“先亂而後治”的策略。隻有“先亂”，才能(néng)赢得時間，才能(néng)以***快的速度搶占市(shì)場先機(jī)、占領商圈橋頭堡，從(cóng)而獲得品牌的先發優勢;“後治”是必須的，在“貪多(duō)求快”情況下(xià)建立的“解放(fàng)區”很可能(néng)“懸若浮萍，不禁風雨”。因而，在經曆了“先亂”之後，品牌商“後治”的心理就(jiù)難免迫切起來，從(cóng)而在對代理商的期望和要求上(shàng)進一(yī)步攀升：廣告支持、資金支持、強壓指标、要求公司化運作等等，都是品牌商鞭策代理商積極開(kāi)展 “後治”的策略手段。

但在事(shì)實上(shàng)，很多(duō)代理商是“買賣人”出身，“買進賣出”比較在行，公司化的經營管理就(jiù)未必熟稔;加上(shàng)對品牌商有著(zhe)先天的戒備心理(品牌不是我的，市(shì)場今後會(huì)怎樣還(hái)兩說)，因而在市(shì)場投入的主動積極性上(shàng)往往難以滿足品牌商的期望。但是，代理商的投入程度往往決定了品牌在該區域的生(shēng)存發展空間，如果代理商“占著(zhe)茅坑不拉屎，放(fàng)著(zhe)良田不種稻”，那就(jiù)是資源浪費(fèi)，坐失商機(jī)。因此，品牌商對代理商消極的發展态度極為(wèi)懊惱??花錢(qián)洗腦(nǎo)無效，逐年(nián)欠款走高(gāo);派人支持無用，次次對抗指标!無論品牌商招數用盡，代理商就(jiù)是老牛拉破車??快不起來。在品牌商眼裡(lǐ)“肥牛一(yī)樣“的區域市(shì)場”被這樣的代理商“糟蹋”著(zhe)，實在是心有不甘;有心取代他又(yòu)投鼠忌器(qì)??債權債務搞不清，倉促難找更好的人……

因此，這個(gè)時候，有些代理商幾乎成了品牌商“***可恨的人”。

在愛與恨的交織中??實質也是利益立場的博弈中，雙方的暗(àn)戰、冷戰悄然爆發，當初的革命友(yǒu)情也就(jiù)逐漸走進了雪雨冰霜……

品牌商與代理商的破冰之路(lù)

事(shì)實上(shàng)，在與品牌商和代理商打交道的過程中，我們經常會(huì)感覺“怨聲載道”。許多(duō)品牌商埋怨代理商“死守夫妻店，舍不得請人”、“賺了錢(qián)不舍得投，總巴望公司投”、“欠著(zhe)公司一(yī)大筆，還(hái)整天吵著(zhe)要支持”;代理商則埋怨品牌商“品牌是你的，總慫恿我投入，我傻呀?!”、“使勁加指标，支持不跟上(shàng)”、“區域經理到(dào)處跑，一(yī)點實效也沒有”……總之是公說公有理，婆說婆有理，各說各的理。

“發展才是硬道理”，我們知道，品牌商與代理商的利益都基于同一(yī)個(gè)品牌王國(guó)，品牌王國(guó)不發展，雙方的利益都沒法實現。“熊未逮，枉言皮”。因此，争端的表面似乎是要不要發展、想不想發展;事(shì)實上(shàng)大家關注的是發展過程中，各自(zì)資源投入的權重分擔和利益保障問題。說白(bái)了，就(jiù)是你該怎麽投入?我該怎麽投入?相(xiàng)應的投入下(xià)，雙方的既得利益如何來保障的問題。這是個(gè)循環博弈的問題??利益沒有保障影響資源投入的熱情，資源投入程度影響利益的保障。正是由于沒有一(yī)個(gè)令雙方都能(néng)接受的“投入收益保障體系”，才緻使雙方的争端糾纏不休。一(yī)方面，就(jiù)品牌商而言，由于發展欲望迫切，總以為(wèi)“馬慢(màn)直須強加鞭”，掣出“胡蘿蔔+大棒”的招數，難免有些“急功近利”、“拔苗助長(cháng)”的嫌疑。一(yī)方面，代理商消極應對：沖著(zhe)獎勵政策往下(xià)壓指标，賣不掉就(jiù)先欠著(zhe)。因而“兩高(gāo)”(庫存高(gāo)、欠款高(gāo))代理商比比皆是。這都是有礙發展的“利己主義”行為(wèi)。

值得注意的是，雙方的利益基于同一(yī)個(gè)品牌王國(guó)，争端充其量還(hái)是“人民(mín)内部矛盾”。“人民(mín)内部矛盾”不能(néng)靠彼此颠覆，要靠溝通(tōng)和諒解來消化??和則共赢，鬥則兩傷，“鬥争是沒有出路(lù)的”。因此，雙方應放(fàng)棄“個(gè)體利益***大化”的自(zì)私思想，回到(dào)“整體利益***大化”的基點??“發展”上(shàng)來。

“發展”的前提首先必須是雙方思想的統一(yī)??客觀務實地規劃區域發展的策略步驟;其次是雙方資源的有效對接??資源投入的科學分擔。

事(shì)實上(shàng)，很少會(huì)有兩個(gè)完全相(xiàng)同的區域市(shì)場。每個(gè)區域會(huì)因為(wèi)代理商觀念、能(néng)力、資源狀況以及區域經濟特點、商圈分布、競争格局、發展曆史等而有所不同。不同的區域需要不同的策略步驟，而不是“一(yī)刀切”的政策就(jiù)能(néng)促進所有區域的發展。因此，企業(yè)在對代理商的業(yè)務幫扶和資源支持上(shàng)應該求真務實、有的放(fàng)矢。

在得到(dào)品牌商針對性幫扶的基礎上(shàng)，代理商也應積極做出回應，從(cóng)組織設置和業(yè)務模式上(shàng)與品牌商、加盟商進行上(shàng)下(xià)對接。

三方關鍵業(yè)務的有效對接可确保營銷業(yè)務流程順暢、高(gāo)效，三方力量擰成一(yī)股繩，何愁大事(shì)不濟?!同時，市(shì)場得以快速高(gāo)效發展，三方利益就(jiù)有了***大化的基礎，資源得以合理分擔和有效整合， 彼此不再相(xiàng)互推诿和戒備，冰霜凍雨自(zì)然冰消霧散。

胡寶明，***實戰派營銷企劃人，曾先後于國(guó)内幾家知名企業(yè)擔任企劃和營銷管理要職，目前主要緻力于國(guó)内鞋服市(shì)場和現代企業(yè)運營的研究，對中國(guó)鞋服産業(yè)和企業(yè)運營有獨到(dào)的見(jiàn)解。是國(guó)内多(duō)家鞋服專業(yè)媒體的特約撰稿人，并兼任數家鞋服企業(yè)的營銷管理顧問。